一是投赫暢這(zhè)個人

——中歐創業營發起者李善友教授總說這(zhè)小(xiǎo)夥子不錯；

二是投商業模式

——在同一商圈中密集開(kāi)多品類多品牌的店(diàn)，可以滿足消費者常換常新的殺手級需求；

三是投趨勢

——餐飲O2O是下(xià)一個爆發的大(dà)風(fēng)口。至于口味，沒人排隊等争議(yì)，那都不是事(shì)兒。

      黃太吉，近兩年來(lái)互聯網創業圈一個熱度很(hěn)高(gāo)的詞彙，也(yě)是一個時(shí)常被争論的話(huà)題。

作(zuò)爲一個專業機構投資黃太吉，找到(dào)充分的邏輯和(hé)論據說服自(zì)己以一個不低(dī)的估值投資争論中的黃太吉，這(zhè)是我們投資團隊在過去3個月裏所做的工(gōng)作(zuò)。

      今天，我們将投資決策做一個完整的複盤，這(zhè)是對(duì)過去思考的總結，如果将來(lái)黃太吉投資是成功的，那麽，我們希望從(cóng)中能(néng)提煉出更多的經驗和(hé)規律，如果這(zhè)次投資決策将來(lái)的發展說明(míng)是不成功的，我們也(yě)希望從(cóng)中汲取更多的教訓。

      與所有行業一樣，VC也(yě)是一個在複盤中成長的行業，從(cóng)個案中找到(dào)規律是我們緻力追求的境界。

爲什(shén)麽投資黃太吉，關鍵是三點 

第一點，投黃太吉，就是投赫暢這(zhè)個人

       先來(lái)說說黃太吉赫暢這(zhè)個人。幾乎所有VC都會(huì)說投資公式就是“人+商業模式”。

其實我們團隊之前和(hé)赫暢并沒有打過交道(dào)，隻是赫暢的老(lǎo)師——中歐創業營發起者李善友教授總說這(zhè)小(xiǎo)夥子不錯，而高(gāo)原資本塗鴻川的投資風(fēng)格一貫謹慎，他(tā)們都在給赫暢背書，這(zhè)首先給我們留下(xià)了(le)良好(hǎo)的第一印象。（小(xiǎo)編點評：移動互聯網時(shí)代，光事(shì)幹得好(hǎo)還不夠，還得有人願意以人格爲你(nǐ)背書啊！） 

如何迅速地深度了(le)解創業者呢(ne)？

      其實現(xiàn)在微信、微博已經成爲DD盡職調查和(hé)投後管理(lǐ)的重要平台了(le)，随時(shí)可以看(kàn)到(dào)創業者在做什(shén)麽、在想什(shén)麽，喜怒哀樂一目了(le)然，甚至幾點睡、何時(shí)起都随時(shí)掌握。

      試想一下(xià)這(zhè)種全天候、少死角的盡調方式哪是傳統盡職調查方式所能(néng)比拟的？

      以前是投資經理(lǐ)調查爲主，合夥人更多的是在幾個關鍵場合出面，看(kàn)材料、聽彙報(bào)、談條款可能(néng)是合夥人主要的工(gōng)作(zuò)方式。

      而現(xiàn)在，在微信朋友圈就可以近距離輕松了(le)解拟投項目創始人了(le)，所以現(xiàn)在投資判斷也(yě)已經是深受移動互聯網的影響了(le)。

      在收集了(le)衆多圈内人士對(duì)赫暢的反饋後，赫暢的朋友圈和(hé)黃太吉微博就成爲了(le)我們了(le)解和(hé)判斷創業者的主要通道(dào)。

      明(míng)顯的感受就是這(zhè)位創業者有激情，很(hěn)勤奮，睡得晚，起得早，充滿正能(néng)量，而且大(dà)部分時(shí)候都是在談論企業發展，聚焦而專注。

      在投資調研的幾個月當中，我們發現(xiàn)黃太吉的叠代速度很(hěn)快(kuài)。

    “大(dà)黃瘋”小(xiǎo)火鍋，我們第一次去的時(shí)候，赫暢就跟我們講，他(tā)們現(xiàn)在做成什(shén)麽樣了(le)，哪些(xiē)與之前預想的不一樣，想錯了(le)，以後要改成什(shén)麽樣，半個月後我們特意又去考察，發現(xiàn)很(hěn)多方面确實有了(le)明(míng)顯的改進和(hé)提升。

      傳統的餐飲企業，進行一代店(diàn)的叠代，往往需要半年、一年甚至兩年的時(shí)間。

      而黃太吉的叠代速度是以月甚至以周爲單位在進行優化，一個月之後，很(hěn)多方面都大(dà)大(dà)提高(gāo)了(le)，這(zhè)就是互聯網思維在企業經營中的運用(yòng)。

      所以，我們不怕創業企業有問題，因爲他(tā)們叠代的速度很(hěn)快(kuài)，優秀創業企業1個月的改進相當于傳統企業1年的改進。

      有人撰文(wén)批評互聯網思維，并以此批評黃太吉炒作(zuò)，之前我們也(yě)有類似的擔憂，确實很(hěn)少見到(dào)像赫暢這(zhè)麽能(néng)說的創業者。

      第一次與赫暢交流時(shí)，時(shí)間緊、内容多，剛開(kāi)始我都擔心赫暢背過氣去，因爲他(tā)30分鐘(zhōng)連續講話(huà)，幾乎沒喘過氣，太能(néng)說了(le)。

      但(dàn)随着對(duì)黃太吉持續的盡職調查，我們欣慰地發現(xiàn)，黃太吉的互聯網思維不僅僅體現(xiàn)在外(wài)在的營銷領域，而是深入骨髓地應用(yòng)在企業内部管理(lǐ)的方方面面。

      攤煎餅果子的師傅，很(hěn)難衡量誰出工(gōng)不出力，誰努力幹誰不努力幹。黃太吉采用(yòng)類似“嘀嘀打車”的搶單軟件，煎餅師傅實行搶單，而不是人爲的攤派。每搶一個單，每完成一個單，就算(suàn)計(jì)件任務一件。

      内部計(jì)件管理(lǐ)也(yě)互聯網化了(le)，既高(gāo)效，又實用(yòng)，還增加了(le)遊戲的樂趣，充分調動人的主觀能(néng)動性。

       爲此，赫暢提出了(le)一個想法：能(néng)否由一個店(diàn)長，通過後台管理(lǐ)系統和(hé)現(xiàn)場視(shì)頻監控，同時(shí)管理(lǐ)多家店(diàn)。

      這(zhè)樣就運用(yòng)互聯網工(gōng)具和(hé)手段把店(diàn)長管理(lǐ)能(néng)力******限度擴大(dà)了(le)，可以有效地緩解擴張時(shí)店(diàn)長人手不足的壓力。

      黃太吉的内部管理(lǐ)高(gāo)度移動互聯網化，微信是其内部管理(lǐ)的主要平台之一，基于微信端的信息通報(bào)系統每小(xiǎo)時(shí)通報(bào)每一家店(diàn)的訂單、投訴等，而且大(dà)家還在微信上(shàng)進行PK，這(zhè)就非常适合年輕人的特點，參與感、即時(shí)反饋、遊戲化、快(kuài)樂工(gōng)作(zuò)。

       所以，當我們近距離接觸黃太吉，接觸赫暢，我們清晰地感覺到(dào)他(tā)們不是以營銷爲目的炒作(zuò)互聯網思維，而是互聯網思維和(hé)基因已經滲入這(zhè)一代新新人類的血液中。

他(tā)們幹什(shén)麽事(shì)都在用(yòng)互聯網思維，營銷隻不過是容易被外(wài)人看(kàn)到(dào)和(hé)感受到(dào)而已。這(zhè)是真正可以落地的互聯網思維，而不是飄在天上(shàng)的概念和(hé)口号。

       黃太吉不花(huā)錢(qián)就拍(pāi)出了(le)《我要你(nǐ)開(kāi)花(huā)》這(zhè)部創業喜劇(jù)大(dà)電影，竟然還能(néng)在12月12日登陸各大(dà)院線，這(zhè)估計(jì)得氣死不少傳統電影人，無論票房如何，黃太吉又赢了(le)一次。

       過去接觸一個被投項目，需要到(dào)企業現(xiàn)場，勤快(kuài)的投資人，一個季度去一兩次已不錯了(le)，有的甚至是半年一年才能(néng)去一次。

      而現(xiàn)在，在移動互聯網時(shí)代，我們能(néng)夠随時(shí)在線、永遠在線，實時(shí)了(le)解創業者的動态和(hé)策略，所以投資人對(duì)創業者的認知(zhī)和(hé)判斷比過去更充分了(le)，更安全了(le)，也(yě)更有溫度感了(le)。我們對(duì)創業者更有把握了(le)。

      投資就是投人，這(zhè)就是爲什(shén)麽在外(wài)部存在争議(yì)的情況下(xià)，我們還是敢投黃太吉的原因，因爲我們看(kàn)好(hǎo)赫暢這(zhè)個創業者。

      他(tā)是典型的移動互聯網時(shí)代的創業者，這(zhè)很(hěn)難得。這(zhè)次我們投了(le)赫暢，即便他(tā)沒能(néng)做得很(hěn)成功，他(tā)以後做其他(tā)的創業，我們可能(néng)還會(huì)投。

第二點，投黃太吉，是看(kàn)好(hǎo)它的商業模式

      黃太吉的商業模式本質上(shàng)是什(shén)麽呢(ne)？是“類百麗(lì)”的商業模式，是“類房地産”連鎖的商業模式。

      百麗(lì)集團是中國******的鞋業集團，其商業模式本質就是以多品牌集群密集開(kāi)店(diàn)控盤百貨商場，其旗下(xià)自(zì)有品牌占據中國前10名女鞋品牌中的6席：百麗(lì)（第一），天美(měi)意（第二），他(tā)她(tā)（第三），思加圖（第四），百思圖（第五）和(hé)森達-女鞋（第九）。

      而與此同時(shí)百麗(lì)集團還控制了(le)幾十家國際知(zhī)名品牌。百麗(lì)集團2013年銷售額362億元，淨利潤45億元，現(xiàn)有門(mén)店(diàn)19546家，牢牢掌控并占據女鞋銷量近70%的百貨商場女鞋櫃台，在多數百貨商場中百麗(lì)集團通常占據1/3-1/2的女鞋櫃台。

      女性消費者講究款式，追求新鮮感，通常沒有品牌忠誠度。但(dàn)是其實消費者在百貨商場選來(lái)選去都是百麗(lì)集團旗下(xià)的品牌，隻是消費者不知(zhī)道(dào)而已。

      所以，當百麗(lì)集團控制了(le)百貨商場，競争對(duì)手就難以複制，而且這(zhè)時(shí)百麗(lì)集團對(duì)百貨商場的談判能(néng)力就極強了(le)，博弈格局徹底逆轉，小(xiǎo)小(xiǎo)專櫃反而形成了(le)控制力和(hé)定價權。

      對(duì)于百麗(lì)模式，我們用(yòng)“類房地産連鎖模式”進行總結，“類房地産”表明(míng)企業商業模式具備獨占性、稀缺性、壟斷性，至少是有明(míng)顯的差異化，從(cóng)而具備了(le)控制力和(hé)定價權。

      盛景嘉成基金(jīn)是盛景網聯咨詢培訓集團旗下(xià)的專業投資平台，我們在直投和(hé)母基金(jīn)領域已經對(duì)外(wài)投資超過20億，與集團商業模式、資本運營培訓咨詢團隊的協同研究是我們的獨特優勢，所以我們對(duì)百麗(lì)模式、利樂模式等經典商業模式都有長期深刻研究，我們也(yě)講授一套完整的商業模式方法論-商業模式六式。 

       所以，一接觸黃太吉之後，我們就能(néng)迅速地看(kàn)懂它商業模式的本質所在。

當黃太吉推出多品牌之後，很(hěn)多人會(huì)想，是不是黃太吉這(zhè)個主品牌不好(hǎo)幹了(le)，黃太吉是不是做散了(le)，所以才要推出很(hěn)多其他(tā)的新品牌。

      但(dàn)依照我們的理(lǐ)解，黃太吉如果如能(néng)夠像百麗(lì)集團一樣，在一個商圈中将多個品牌密集開(kāi)店(diàn)，我們認爲有極大(dà)的機會(huì)成功。黃太吉針對(duì)白(bái)領小(xiǎo)資群體就近、安全、健康的就餐剛性需求，建立了(le)大(dà)衆餐飲業的類百麗(lì)模式。

      這(zhè)也(yě)是盛景培訓咨詢中特别鼓勵的“跨行業複制”，我們認爲同行業複制是抄襲，是惡性競争的開(kāi)始，而跨國界、跨行業複制是創新的開(kāi)始。

      接下(xià)來(lái)我們通過盛景商業模式六式方法論深入分析了(le)黃太吉的商業模式，這(zhè)讓我們對(duì)投資決策的判斷更有信心更有把握，而不是僅僅憑感覺。

 

盛景商業模式第一式是“精準客戶定位，殺手級隐性核心需求”

      黃太吉主要針對(duì)在商務區(qū)辦公的年輕白(bái)領和(hé)小(xiǎo)資群體，滿足他(tā)們日常就近用(yòng)餐、安全健康用(yòng)餐的剛性需求。

      城(chéng)市商務區(qū)的年輕白(bái)領和(hé)小(xiǎo)資，需要自(zì)己照顧自(zì)己的一日三餐，如果包括宵夜，就是四頓飯，一個禮拜7天就要解決28頓飯。年輕人很(hěn)多懶得自(zì)己做飯，所以叫外(wài)賣或在外(wài)面吃飯的機率很(hěn)高(gāo)。

那麽一個星期28頓飯，總吃一樣東西肯定是吃煩了(le)、吃膩了(le)，所以要常換常新，這(zhè)就是黃太吉跟百麗(lì)女鞋異曲同工(gōng)的地方。

      而黃太吉目标客戶的消費頻度更高(gāo)，這(zhè)意味着黃太吉在同一商圈多品牌集群開(kāi)店(diàn)模式完全成立。

      所以，當黃太吉有了(le)“黃太吉”煎餅果子店(diàn)，有了(le)“大(dà)黃瘋”小(xiǎo)火鍋店(diàn)，有了(le)“牛炖先生”炖菜，有了(le)"從(cóng)來(lái)"餃子館，以及“來(lái)得及”外(wài)賣，未來(lái)可能(néng)還有一些(xiē)新的品類品牌加進來(lái)，它就通過多品牌實現(xiàn)了(le)多品類，滿足了(le)消費者常換常新的飲食剛需。

 

 

       在每個品類品牌門(mén)店(diàn)裏，按季度或半年定期更換菜單，讓客戶不斷有新鮮感，這(zhè)樣基本滿足白(bái)領小(xiǎo)資在一周之内常換常新的主流餐飲需求。

       同時(shí)，通過将這(zhè)些(xiē)多品類品牌門(mén)店(diàn)集中管控，集中在一個商圈裏面讓消費者擡腿就到(dào)，相互之間拉動和(hé)推薦客流，既能(néng)夠降低(dī)開(kāi)發客戶成本和(hé)維護客戶成本，也(yě)革命性地降低(dī)了(le)企業的内部運營管理(lǐ)成本。

       所以，通過采取“類百麗(lì)”的商業模式，黃太吉如果堅守在同一商圈中密集開(kāi)店(diàn)，則完全可以駕馭多品類多品牌，既能(néng)夠實現(xiàn)自(zì)己的規模效應和(hé)有效管控，更可以滿足消費者常換常新的殺手級需求，我們認爲這(zhè)是一個非常有創新性的商業模式。

       基于我們7年來(lái)培訓了(le)超過1萬家企業的商業模式積累，我們第一時(shí)間就看(kàn)到(dào)了(le)黃太吉商業模式的本質，這(zhè)讓我們立即覺得這(zhè)是一個投資機會(huì)，而這(zhè)也(yě)加快(kuài)了(le)我們和(hé)赫暢就投資達成共識的速度。

       創業者與投資人能(néng)否就商業模式的本質達成共識，這(zhè)往往是一種緣分。

       現(xiàn)在的百麗(lì)是大(dà)概近2萬門(mén)店(diàn)，其實也(yě)都是小(xiǎo)店(diàn)，鞋店(diàn)專櫃可能(néng)也(yě)就是二十平米，黃太吉店(diàn)面多是一兩百平米，牛炖更是隻有三五十平米，其實也(yě)是一個個小(xiǎo)店(diàn)。

       所以，假設黃太吉未來(lái)開(kāi)500家小(xiǎo)店(diàn)，如果一個商圈裏面能(néng)開(kāi)到(dào)5個多品類多品牌小(xiǎo)店(diàn)，相當于覆蓋100個商圈，也(yě)就相當于它開(kāi)了(le)100個大(dà)店(diàn)。

      傳統的做法是在一個大(dà)店(diàn)中把各種品類和(hé)品牌混在一起，消費者反而無感了(le)，黃太吉現(xiàn)在把每個店(diàn)都獨立開(kāi)，但(dàn)又同在一個商圈之中。既有獨立的清晰的形象與定位，也(yě)能(néng)形成良好(hǎo)的協同效應。

       對(duì)此赫暢自(zì)己打了(le)個比方，我們覺得挺形象。他(tā)覺得黃太吉的各個品牌小(xiǎo)店(diàn)就好(hǎo)比是門(mén)戶網站(zhàn)的各個頻道(dào)，在前端可以是頻道(dào)化、個性化，可又能(néng)在各個門(mén)店(diàn)看(kàn)出其背後共同的特征和(hé)元素，後端則可以實現(xiàn)資源充分共享。

      就拿土豆來(lái)說，土豆在黃太吉煎餅店(diàn)做成土豆絲，到(dào)了(le)“牛炖”就是土豆塊，到(dào)了(le)“大(dà)黃瘋”小(xiǎo)火鍋就是土豆片，可以形成良好(hǎo)的共享效應。

      除了(le)顯性的采購共享以外(wài)，人員、店(diàn)長、培訓等重要資源亦可共享。總之，黃太吉一直在******限度地實現(xiàn)前台個性化和(hé)後台共享化。

      但(dàn)實話(huà)講，對(duì)一般的餐飲企業來(lái)講，很(hěn)難實現(xiàn)前台個性化。做好(hǎo)一個品類品牌店(diàn)的前台呈現(xiàn)就不容易了(le)，能(néng)夠把這(zhè)麽多品類品牌店(diàn)的前台個性化都呈現(xiàn)出來(lái)，這(zhè)跟赫暢原來(lái)的設計(jì)背景有很(hěn)大(dà)關聯。

 

盛景商業模式第四式“革命性降低(dī)成本”強調充分挖掘隐性資産低(dī)風(fēng)險創新

      黃太吉把赫暢善于設計(jì)和(hé)傳播的隐性資産******化了(le)，赫暢的設計(jì)呈現(xiàn)能(néng)力，或者叫包裝能(néng)力，還有微博、微信的營銷能(néng)力是其獨特的隐性資産。

      以前給别人做策劃案，别人能(néng)不能(néng)把方案執行好(hǎo)，創意者本人有時(shí)是無力回天的。但(dàn)是，現(xiàn)在他(tā)變成自(zì)己做了(le)，可實現(xiàn)性大(dà)大(dà)提高(gāo)，設計(jì)及營銷能(néng)力等隐性資産價值無疑被******化了(le)。

 

 

最後談談商業模式的第六式，控制力與定價權。

      當黃太吉在一個商圈裏密集開(kāi)了(le)四五家店(diàn)，而且是不同品牌的時(shí)候，它在這(zhè)個商圈裏就具備了(le)壓倒性的優勢地位。除了(le)與商業地産商談判的顯性優勢之外(wài)，對(duì)消費者需求的滿足度也(yě)大(dà)大(dà)提升。

      年輕白(bái)領一日4餐，而且還不能(néng)離的太遠，所以距離的遠近，或者說分布的範圍就變得更重要，對(duì)客戶的決策會(huì)有很(hěn)大(dà)的影響。

       當消費者認可和(hé)信賴了(le)這(zhè)個品牌背後的公司，那麽一周7天28頓飯，消費者有可能(néng)一天選一個品類來(lái)吃，完全不重樣的菜品款式，但(dàn)同樣的小(xiǎo)資調性、安全與健康，這(zhè)是不變的核心元素。

       一個消費者一周28頓飯如有4-5頓是在黃太吉旗下(xià)品牌店(diàn)就餐，一個月下(xià)來(lái)其重複購買率極爲驚人。品牌和(hé)品類的多樣性＋商圈的集中布局就能(néng)大(dà)大(dà)提升單個用(yòng)戶的消費頻次，并進而形成較強的鎖定效應。

      這(zhè)就是我們如何看(kàn)待黃太吉的商業模式，由此來(lái)評估黃太吉的投資價值和(hé)發展潛力。

 

第三點，就要說說一個更大(dà)的趨勢，也(yě)就是餐飲O2O的大(dà)趨勢。這(zhè)是下(xià)一個爆發的大(dà)的風(fēng)口

爲什(shén)麽現(xiàn)在外(wài)賣網站(zhàn)這(zhè)麽火？

      因爲衣、食、住、行是主流大(dà)市場，“衣”的互聯網化已經進入成熟期，今天再投資服裝領域的電子商務，已經是紅(hóng)海了(le)，想得到(dào)的模式也(yě)被人投的差不多了(le)。

      接下(xià)來(lái)，“食”就是下(xià)一步的主戰場。前一陣子掀起了(le)外(wài)賣大(dà)戰。外(wài)賣大(dà)戰的背後，首先就是餐飲O2O的平台大(dà)戰，因爲餐飲意味着是将近3萬億的市場。而且是平均毛利率達到(dào)65%的暴利市場，這(zhè)對(duì)移動互聯網公司來(lái)說又是一個巨大(dà)的等待搶奪的“利潤池”。

而餐飲又是“生活服務”的入口，因爲在所有生活服務當中，餐飲的頻率是比較高(gāo)的，也(yě)是最剛性的，所謂“高(gāo)頻剛性需求”。

 

      所以，餐飲O2O意味着未來(lái)可能(néng)會(huì)把數十萬億的整個生活大(dà)服務的領域納入移動互聯網的範疇。

       所以說大(dà)家爲什(shén)麽搶餐飲這(zhè)個入口，就是因爲它有巨大(dà)的延伸性，而黃太吉正處在餐飲O2O蓬勃發展和(hé)想象空(kōng)間的大(dà)背景之下(xià)。

      一方面，它可利用(yòng)現(xiàn)有的優勢，從(cóng)微博、微信往線下(xià)門(mén)店(diàn)導流。移動互聯網的傳播和(hé)導流速度可以加快(kuài)新門(mén)店(diàn)獲取客戶的速度，迅速實現(xiàn)盈利。

      另一方面它可以未來(lái)将線下(xià)門(mén)店(diàn)的用(yòng)戶流量逐步轉化爲電子商務的粉絲用(yòng)戶，實現(xiàn)在網上(shàng)購買半成品、食材、大(dà)食品等更多延伸産品，實現(xiàn)收入倍增和(hé)盈利倍增。

 

       在類百麗(lì)連鎖模式與餐飲O2O産生乘數效應時(shí)，企業的快(kuài)速發展就成爲了(le)大(dà)概率事(shì)件。

       這(zhè)就是爲什(shén)麽黃太吉估值較高(gāo)的原因，預計(jì)今年年底黃太吉将達到(dào)近40家門(mén)店(diàn)，每周一家的開(kāi)店(diàn)速度已經是創紀錄了(le)，更寶貴的是開(kāi)一家成一家，開(kāi)店(diàn)成功率很(hěn)高(gāo)。

       赫暢曾經對(duì)我們講述過黃太吉經營三次重大(dà)認知(zhī)變化，我們聽後還是比較認同的。

 

       在第1-18個月第一階段的認知(zhī)——高(gāo)價值的認知(zhī)。這(zhè)個階段搞清楚了(le)一個公式：制造+認知(zhī)=産品。星巴克的産品不是咖啡，而是星巴克本身。

       在第19-23個月第二階段的認知(zhī)——高(gāo)效率的銷售。

       過去認爲外(wài)賣是門(mén)店(diàn)業務的補充，但(dàn)是今天其實開(kāi)店(diàn)是爲了(le)送外(wài)賣，門(mén)店(diàn)的擴張是爲了(le)實現(xiàn)外(wài)賣覆蓋網絡的擴張。

       黃太吉花(huā)費大(dà)量精力構建信息系統，希望打通一切可能(néng)的銷售渠道(dào)與産品生産和(hé)服務網絡之間的信息鏈條。

      第24個月至今第三個階段的認知(zhī)——高(gāo)頻次的連接。

      未來(lái)的商業，最有價值的企業就是能(néng)和(hé)消費者産生高(gāo)頻次的連接的企業。銷售本身将變成建立連接的手段，而不是目的。

黃太吉未來(lái)與消費者鏈條是這(zhè)樣的：

      從(cóng)手機開(kāi)始獲知(zhī)（口碑）——主動找到(dào)門(mén)店(diàn)（我們的選址是一流區(qū)域三流店(diàn)鋪）——門(mén)店(diàn)消費互動化（微博）——基于辦公區(qū)域的外(wài)賣服務——回到(dào)家之後的基于社區(qū)便利店(diàn)的外(wài)賣服務——家庭内部使用(yòng)我們的智能(néng)廚電設備——再次連接手機獲得服務（同時(shí)廚電設備通過手機回傳所有運行數據）。

      一個創業者能(néng)夠對(duì)創業企業經營的本質有如此深刻的理(lǐ)解，而且不斷再總結和(hé)再思考，這(zhè)對(duì)投資人非常有吸引力。

      以上(shàng)這(zhè)就是我們投資黃太吉的三點理(lǐ)由，投人、投商業模式、投趨勢。

     前面主要談爲什(shén)麽投資黃太吉，下(xià)面我們談談在投資決策過程中遇到(dào)的挑戰。

第一，關于口味的争論

      網上(shàng)經常有人吐槽說黃太吉的口味不好(hǎo)吃。在我們看(kàn)來(lái)，在所有對(duì)于餐飲企業的質疑方面，其實口味的争論是最不可怕的。

      因爲口味本身就是一個仁者見仁、智者見智的問題。凡是任何餐飲或食品，隻要有人說它不好(hǎo)吃，就有人說它好(hǎo)吃，有人說它好(hǎo)吃，就有人說它不好(hǎo)吃。

      而且我們投資團隊自(zì)己也(yě)多次前去親身體驗，體驗之後我們認爲黃太吉口味是可以接受的，對(duì)一個客單價30元左右的産品來(lái)說其口味是正常水(shuǐ)準，而氛圍、體驗則明(míng)顯超出期望。

 

      餐飲行業産業化發展的核心趨勢還是便捷、安全和(hé)健康，這(zhè)是消費者日益主流的價值選擇。

從(cóng)安全的角度來(lái)看(kàn)，越來(lái)越多的年輕一代人會(huì)舍棄掉街邊店(diàn)的地溝油“美(měi)味”，越來(lái)越多地進入到(dào)安全健康的品質快(kuài)餐廳就餐。

      在快(kuài)餐領域，黃太吉和(hé)肯德基、麥當勞對(duì)比起來(lái)，毫無疑問它是更健康更安全的選擇，它也(yě)更适合中國人的腸胃和(hé)風(fēng)格。

      我們問了(le)不少于50個黃太吉的客戶，如果讓他(tā)們在黃太吉、麥當勞、肯德基這(zhè)三家快(kuài)餐廳中選擇，他(tā)們更願意去哪一家？超過90%的消費者選擇了(le)黃太吉。

      肯德基集團在中國門(mén)店(diàn)數量大(dà)概5000家，銷售收入502億元左右。而中式快(kuài)餐裏面前些(xiē)年比較有名的“真功夫”，即使因爲内部管理(lǐ)的問題，股東分家、被抓、鬧上(shàng)法庭，現(xiàn)在依然還能(néng)開(kāi)到(dào)570家店(diàn)，這(zhè)說明(míng)快(kuài)餐，尤其是中式快(kuài)餐，内在的剛性需求很(hěn)大(dà)。

      所以，我們的結論就是餐飲産品遠不止“口味”，口味、安全、健康、環境、氛圍、調性等綜合性體驗才構成餐飲“完整産品”，隻用(yòng)口味的單一口徑來(lái)評價餐飲産品是不全面的，而且現(xiàn)在口味之外(wài)的用(yòng)戶體驗越來(lái)越被年輕一代消費者所關注，吃的是情懷，是一種文(wén)化體驗。

      從(cóng)口味上(shàng)我們并不認爲黃太吉帶來(lái)了(le)超出期望的驚喜，但(dàn)我們認爲作(zuò)爲客單價二三十元的快(kuài)餐，它的口味完全在可接受範圍，而安全和(hé)健康元素其實比口味更重要，同時(shí)可标準化更具有現(xiàn)實意義。

      從(cóng)客戶定位的角度，想滿足所有人的産品一定是一個失敗的産品。所以，與其總把眼睛盯在那些(xiē)不喜歡你(nǐ)的客戶身上(shàng)，不如服務好(hǎo)那些(xiē)喜歡你(nǐ)的客戶。

黃太吉也(yě)是如此，不認同這(zhè)個産品的人會(huì)去大(dà)衆點評上(shàng)給差評，但(dàn)是對(duì)黃太吉認同和(hé)喜歡的客戶，會(huì)每天來(lái)這(zhè)裏買單和(hé)消費。

      我們在黃太吉的門(mén)店(diàn)裏也(yě)問了(le)很(hěn)多人，尤其是一個月來(lái)2次以上(shàng)的消費者，對(duì)黃太吉的産品認同度比較高(gāo)。

       同時(shí)，我們看(kàn)到(dào)黃太吉的團隊也(yě)是在不斷優化和(hé)完善口味，黃太吉将在日本成立研發中心，通過全球最領先的味道(dào)科學工(gōng)程提升味道(dào)體驗。

       此外(wài)，黃太吉與小(xiǎo)南國（王慧敏），外(wài)婆家（吳國平），新辣道(dào)（李劍），淨雅集團（張桂芬）等共同成立了(le)衆橫快(kuài)建集團，建立中國*********的餐飲行業供應鏈體系和(hé)中國最好(hǎo)的連鎖管理(lǐ)機構，這(zhè)樣的合作(zuò)将極大(dà)提升黃太吉這(zhè)個隻有兩年的年輕企業在餐飲産業鏈上(shàng)遊和(hé)深度根基上(shàng)的整合能(néng)力。

第二，關于沒人排隊的争論，其本質是門(mén)店(diàn)盈利問題

      有人專門(mén)寫了(le)篇文(wén)章扒黃太吉等公司底褲，大(dà)概意思是表達沒人排隊了(le)，搞不下(xià)去了(le)。

作(zuò)爲投資機構，首先，其實我們并不希望黃太吉總排隊，用(yòng)戶體驗并不好(hǎo)，我們希望有更多的外(wài)賣，我們希望能(néng)加快(kuài)上(shàng)餐速度。

      其次，在投資決策過程中基本功課必須認真，爲此我們大(dà)概追蹤了(le)一個月的門(mén)店(diàn)經營狀況。

黃太吉門(mén)店(diàn)外(wài)賣占到(dào)了(le)20%左右，小(xiǎo)米曾經創下(xià)了(le)7.28萬的外(wài)賣訂單記錄，這(zhè)也(yě)是黃太吉模式值得稱頌的地方，因爲外(wài)賣是下(xià)一個風(fēng)口，而且可以将門(mén)店(diàn)經營效益******化。

以黃太吉多數門(mén)店(diàn)規模，扣除外(wài)賣，堂食隻要每天平均訂單量達到(dào)200單，那麽每家門(mén)店(diàn)就有可能(néng)盈利了(le)。

 

      每天平均200單，一個單裏可能(néng)是一個人，也(yě)可能(néng)是四五個人，平均每單按2人計(jì)算(suàn)，單人次客單價按25元計(jì)算(suàn)，所以每一個單一般在50元消費額，那麽每天大(dà)概堂食收入就是在1萬以上(shàng)，則門(mén)店(diàn)堂食每年約360萬，加上(shàng)門(mén)店(diàn)外(wài)賣占比約20%，一家門(mén)店(diàn)每年平均大(dà)概有450萬收入。

一兩百平米的小(xiǎo)店(diàn)能(néng)穩定達到(dào)每年四五百萬銷售額，加之較高(gāo)的毛利率，那麽獲得合理(lǐ)盈利就是必然的結果了(le)。

      爲了(le)掌握一手黃太吉業務的真實情況，我們經常讓團隊投資經理(lǐ)晚上(shàng)10點去買一杯飲料，秘密統計(jì)門(mén)店(diàn)單數，結果表明(míng)多數店(diàn)面每天平均都在200單以上(shàng)。

      較爲充裕的客流量是黃太吉和(hé)傳統餐飲企業相比的優勢，一個傳統的餐飲門(mén)店(diàn)開(kāi)業之後，需要6-12個月才能(néng)積累到(dào)較好(hǎo)的人流量，才能(néng)盈利，這(zhè)種情況下(xià)想要迅速開(kāi)新店(diàn)，邏輯層面就說不通。

      而黃太吉能(néng)夠從(cóng)線上(shàng)微博微信往線下(xià)門(mén)店(diàn)導流，新門(mén)店(diàn)開(kāi)業第一天往往就能(néng)客流充裕，從(cóng)而很(hěn)快(kuài)進入盈利周期。

      所以，黃太吉的門(mén)店(diàn)擴張速度就比傳統連鎖餐飲快(kuài)得多，可以快(kuài)速複制門(mén)店(diàn)。加上(shàng)每個門(mén)店(diàn)都是一個小(xiǎo)店(diàn)，投入不大(dà)，風(fēng)險也(yě)不大(dà)，進一步提升了(le)快(kuài)速擴張的可能(néng)性。

 

 

      所以，即使不排隊，黃太吉門(mén)店(diàn)的經營效率也(yě)有相當不錯的成績。作(zuò)爲投資人我們希望黃太吉業績越來(lái)越好(hǎo)，但(dàn)我們更希望提高(gāo)用(yòng)戶體驗，排隊不是獲得業績的唯一方法，相反，黃太吉作(zuò)爲白(bái)領小(xiǎo)資快(kuài)餐，應将上(shàng)餐速度和(hé)外(wài)賣服務等用(yòng)戶體驗持續提升。

第三，如何看(kàn)待外(wài)界對(duì)該項目的争論

      黃太吉這(zhè)個項目本身的争論比較大(dà)，時(shí)常有人說起，且觀點明(míng)顯對(duì)立。

      我們投資團隊讨論之後認爲，大(dà)衆快(kuài)餐需要極強的品牌拉力才能(néng)有效擴張；

      在移動互聯網時(shí)代，争論反過來(lái)也(yě)是獲得關注度的必然組成部分，是降低(dī)營銷成本的一種獨特方法。

      我們甚至跟赫暢講，你(nǐ)的這(zhè)個争論，和(hé)小(xiǎo)米、京東相比還是有差距。

      京東上(shàng)市前半年，不是還有很(hěn)多聲音(yīn)說京東不行了(le)，馬上(shàng)要死了(le)嗎？今天的小(xiǎo)米不也(yě)還有很(hěn)大(dà)的非議(yì)之聲嗎？但(dàn)不妨礙這(zhè)些(xiē)公司市值都達到(dào)幾百億美(měi)金(jīn)。

       今天回首去看(kàn)當年的口水(shuǐ)戰，其實客觀上(shàng)促進了(le)企業關注度的幾何級上(shàng)升，一方面現(xiàn)在人們對(duì)企業的寬容度在上(shàng)升，争論并不會(huì)将粉絲趕走，反而能(néng)幫助企業凝聚一批死忠粉，這(zhè)在黃太吉身上(shàng)也(yě)已經得到(dào)了(le)體現(xiàn)。

       另一方面這(zhè)對(duì)連鎖型企業快(kuài)速擴張幾乎是最省錢(qián)的宣傳方法。

      在當今移動互聯網注意力極度稀缺的年代，争論帶來(lái)關注度，關注度提升勢能(néng)，而“勢能(néng)”對(duì)四兩撥千斤地快(kuài)速擴展極具意義。

      所以說，當一個新生事(shì)物出現(xiàn)的時(shí)候，有争論是很(hěn)正常的，對(duì)企業的客觀價值是革命性地降低(dī)了(le)營銷成本，不用(yòng)再像當年連鎖企業花(huā)那麽多錢(qián)打電視(shì)廣告，也(yě)不用(yòng)去請(qǐng)明(míng)星代言人，都省了(le)，自(zì)己就可以傳播。

      既然争論不可怕，那麽企業面對(duì)争論時(shí)要做什(shén)麽？就是要把自(zì)己内功練好(hǎo)，把自(zì)己的發展速度真正提升起來(lái)。

      因此，黃太吉就是要把一家家的門(mén)店(diàn)開(kāi)出來(lái)，得到(dào)目标消費群體的認同和(hé)認可。我們欣慰地是，目前黃太吉團隊在很(hěn)努力地這(zhè)麽做。

      從(cóng)銷售數據來(lái)看(kàn)，黃太吉2012年銷售額50萬，2013年銷售額650萬，2014年銷售額3000餘萬，2015年預計(jì)銷售額沖擊2億。

      從(cóng)門(mén)店(diàn)數來(lái)看(kàn)，黃太吉創業開(kāi)始第1-18個月隻有1家門(mén)店(diàn)，第19-23個月共4家門(mén)店(diàn)，第24個月至今達到(dào)17家門(mén)店(diàn)，且已經擴充了(le)品類品牌，開(kāi)始進入上(shàng)海、重慶、成都，2014年底開(kāi)業店(diàn)數将達到(dào)近40家，2015年目标80家門(mén)店(diàn)。

      從(cóng)員工(gōng)規模看(kàn)，黃太吉2012年底30名員工(gōng)，2013年底100名員工(gōng)，2014年底近800名員工(gōng)，2015年底将可能(néng)達到(dào)2000名員工(gōng)。

      黃太吉無疑已經進入了(le)快(kuài)速發展期，所以其估值也(yě)在快(kuài)速上(shàng)升。在我們和(hé)分享陽光創投、徐小(xiǎo)平等進入之後僅僅兩個月又有新投資者追加投資，我們當時(shí)的估值是投前6.5億，兩個月後新投資者已經按12億估值了(le)。

      談完投資決策中幾個比較主要的幹擾因素，再談下(xià)項目風(fēng)險問題。

其實我們并不擔心今天争論的口味問題，我們擔心的是對(duì)于餐飲運營這(zhè)樣日複一日高(gāo)強度的工(gōng)作(zuò)，當黃太吉将來(lái)真開(kāi)到(dào)500家店(diàn)以上(shàng)的時(shí)候，相當繁重的運營工(gōng)作(zuò)将是重度O2O項目的必然現(xiàn)實。

那時(shí)，對(duì)于赫暢這(zhè)麽聰明(míng)的創業者來(lái)說，是不是還能(néng)夠常年如一日，一直踏踏實實地努力去幹這(zhè)種髒活累活。

      所以，伴随着黃太吉規模擴大(dà)、估值上(shàng)升，引入更多的資深運營團隊分擔赫暢的運營壓力是必然的選擇。

      赫暢的願景是想把煎餅果子帶上(shàng)市，在外(wài)人看(kàn)起來(lái)可能(néng)認爲是炒作(zuò)，但(dàn)我們認爲這(zhè)肯定是激勵黃太吉團隊長期做好(hǎo)公司的動力之一。

 

（這(zhè)就是戰鬥力超滿分的黃太吉沖鋒團隊）

最後，當所有的理(lǐ)性分析都結束之後，是什(shén)麽最終促使我們迅速做出了(le)投資決策呢(ne)？

      即使是專業投資機構，背後也(yě)是投資人，隻要是人，就是有理(lǐ)念有情懷的（情懷現(xiàn)在有點不招人待見，但(dàn)确實沒找到(dào)更準确的表達），這(zhè)是做出最終投資決策的關鍵要素。

      投資黃太吉項目，作(zuò)爲投資人，我們的情懷就是中國五千年的美(měi)食文(wén)明(míng)，雖然今天我們在高(gāo)科技上(shàng)暫時(shí)還打不過美(měi)國人，但(dàn)我們餐飲總得能(néng)出點兒像樣的公司吧。

      在餐飲行業中，商務正餐裏面已經有不少優秀公司了(le)，但(dàn)都遇到(dào)了(le)擴張的瓶頸；

      無論從(cóng)市場潛力和(hé)價值來(lái)看(kàn)，大(dà)衆餐飲和(hé)快(kuài)餐才是最有爆發力的領域。而在大(dà)衆高(gāo)品質快(kuài)餐領域，黃太吉至少是其中一個很(hěn)有資質和(hé)想象空(kōng)間的種子選手。

      而且黃太吉團隊年輕有朝氣，在餐飲領域，很(hěn)多人年紀大(dà)了(le)，不願意幹了(le)。而赫暢他(tā)們還很(hěn)有激情，也(yě)有精力，時(shí)刻盯在一線。

      在移動互聯網時(shí)代，以黃太吉爲代表的餐飲O2O新一代企業還真有可能(néng)彎道(dào)超車。所以，我們願意陪着他(tā)們一起冒險，一起開(kāi)創一個新時(shí)代。

      做投資就會(huì)有風(fēng)險，而我們作(zuò)爲投資機構，每支基金(jīn)平均投資10-15個項目，隻要十分之二三能(néng)夠上(shàng)市或被收購，那麽，部分項目的失敗風(fēng)險我們完全可以承受。

      所以，我們願意支持像赫暢這(zhè)樣有夢想有激情的創業者，這(zhè)也(yě)代表了(le)我們對(duì)于創新的一種态度。

      風(fēng)險投資就是應鼓勵更多的創業者創造更美(měi)好(hǎo)的未來(lái)。未來(lái)關于黃太吉一定還會(huì)有很(hěn)多的争論，黃太吉也(yě)會(huì)曆經很(hěn)多的挑戰與考驗，但(dàn)隻要是建設性地争論就将創造價值，隻要每天都在前進就是成長。